Zgodnie z prognozami firmy analitycznej IDC przedstawionymi w raporcie Integmted Cotlaboraiwe Enviroments Forecastand Ariafysis w Europie Zachodniej liczba nowych użytkowników zintegrowanych narzędzi do współpracy i pracy grupowej w latach 2000-2006 wzrośnie o prawie 10%. W roku 2006 w różnych formach wspomaganej informatycznie pracy grupowej będzie korzystać prawie 100 mln osób. Mimo takiego rozpowszechnienia pracy grupowej i narzędzi ją wspomagających, wciąż nie ma zgody co do definicji samego pojęcia.

Może się to wydać nieco dziwne, ale oryginalne pojęcie pracy grupowej, które w końcu doprowadziło do powstania czołowej platformy Lotus Notes/Domino, wyprzedza prawie o 10 lat powstanie pierwszego komputera osobistego. Korzenie Lotus Notes Domino i powstanie definicji pracy grupowej sięgają roku 1973, kiedy to powstał program nazwany PLATO Notes. Pojawił się on na Uniwersytecie Illinois, w laboratorium CERL (Computer-based Education Research Laboratory).
W roku 1976 stworzono pierwszy produkt o nazwie PLATO Group Notes. Możliwości tego programu pozwalały m.in. na tworzenie prywatnych dokumentów, organizowanie ich wg tematu, opracowywanie anonimowych notatek, tworzenie łączy pomiędzy dodawanymi dokumentami, a także oznaczanie listy osób, które mogą mieć do nich dostęp.
W ciągu kolejnych kilkunastu lat idea pracy grupowej zaowocowała powstaniem oprogramowania Lotus Notes, do dzisiaj czołowego produktu wspierającego pracę grupową w przedsiębiorstwach.

W wielu firmach termin „praca grupowa" nie oznacza nic innego jak możliwość wspólnego planowania zadań przy użyciu poczty elektronicznej i kalendarza. Czasami tym pojęciem są określane systemy obiegu dokumentów. Bardziej wymagający użytkownicy za system pracy grupową uznają dopiero taki, który umożliwia wymianę informacji, współdzielenie zasobów, planowanie i kontrolowanie działań pracowników, będący jednocześnie repozytorium dokumentów i bazą wiedzy o projektach przeprowadzonych w danej organizacji. Wokół terminu, który na dobre pojawił się w latach 80. XX w., narosło wiele mitów. Najpowszechniejszy sprowadza to pojęcie do zagadnienia czysto technologicznego. Przyjęło się uważać, iż tworzenie mechanizmów wspomagających pracę grupową jest zadaniem dla wielkich organizacji, zatrudniających wysoko wykwalifikowane kadry informatyczne i dysponujących dużymi budżetami na IT. Wielu menedżerów uważa, że jakość rozwiązania jest związana z nakładami poniesionymi na ich wdrożenie, a także funkcjonalnością poszczególnych systemów wspomagających pracę grupową. Zaprzeczeniem tych mitów mogą być dziesiątki małych i średnich przedsiębiorstw, czerpiących wymierne korzyści biznesowe ze stosowania prostych rozwiązań wspomagających komunikację i wspólną pracę nad projektami. W istocie technologia stanowi ważny, choć nie najważniejszy czynnik składający się na rozwiązanie wspomagające pracę grupową. Jej głównym zadaniem jest ułatwienie komunikacji pomiędzy pracownikami, uczynienie jej bardziej dostępną, bardziej czytelną i niemal w pełni niezależną od fizycznej odległości dzielącej członków zespołu. Dzięki rozwojowi nowych form komunikacji technologia pozwala na oszczędność czasu i środków oraz lepszą koordynację działań. Co nie mniej istotne, nowoczesna technologia umożliwia przechowywanie efektów pracy grupowej, oferując szybki dostęp do zasobów archiwalnych.

W metodologii zarządzania projektami (Project Managemenl] bierze się pod uwagę wiele czynników wpływających na sukces wdrożenia projektu. Uważa się, że takie kwestie, jak współpraca ludzi (feam Cofeboratoi) l rozmieszczenie grup osób (Team CoHocation), należą do głównych czynników zarządzania projektami. Spełniając wszystkie wymienione wymagania, technologia musi uwzględniać specyfikę pracy zespołów ludzkich. Im większa i bardziej zróżnicowana wewnętrznie grupa użytkowników, tym trudniej przewidzieć, w jaki sposób będzie ona wykonywała wspólne zadania.Tym trudniejsze będzie też zaprojektowanie odpowiednich funkcji systemu i przewidzenie interakcji, jakie mogą zajść pomiędzy współpracownikami. Każda z grup użytkowników może mieć trochę inne oczekiwania w stosunku do rozwiązań, inny sposób percepcji i odmienne umiejętności posługiwania się technologią (do skali tych problemów łatwo się przekonać, wdrażając najprostszy system umożliwiający członkom zespołu zlecanie zadań, a nawet organizowanie spotkań). Ogromny i trudny do przecenienia wpływ na wykorzystanie mechanizmów pracy grupowej mają charakter i intensywność pracy.Biorąc pod uwagę różnorodność członków grupy, mówi się o dostosowaniu (Customization) systemów i aplikacji pracy grupowej do potrzeb użytkowników, którzy z tej aplikacji mają korzystać.

Wdrażając rozwiązanie wspierające pracę grupową, trzeba wziąć pod uwagę takt, iż sposób korzystania z systemu nie może być raz na zawsze ustalony
System lub aplikacja pracy grupowej może zmieniać się wraz z upływem czasu, charakterem zadań realizowanych przez grupę, zmianami zachodzącymi w infrastrukturze, a także nowymi funkcjami implementowanymi w systemach wspomagających pracę grupową. Aby przynajmniej częściowo uniezależnić się od tych zmiennych, należy doskonale przygotować się do projektu wdrożenia systemu.
Najważniejszym czynnikiem jest tu odpowiednie zdefiniowanie, a częstokroć także zaprojektowanie procesów biznesowych. Muszą one z jednej strony uwzględniać hierarchię w firmie, z drugiej zaś brać pod uwagę nieformalne sposoby i kanały komunikacji funkcjonujące w przedsiębiorstwie. Niestety, praktyka pokazuje, że wiele przedsiębiorstw tak naprawdę nie wie, czego może oczekiwać od systemu, jakie funkcje ma on realizować. Niektóre liczą, że to firma wdrażająca rozwiązanie opracuje za nich koncepcję zastosowania pracy grupowej. Odpowiednie zdefiniowanie zakresu projektu jest istotne zwłaszcza w przypadku organizacji, w której system pracy grupowej jest wdrażany po raz pierwszy. Wówczas implementacja powinna być realizowana bardzo wolno, np. począwszy od reorganizacji kilku w miarę rozpowszechnionych procesów.
W ten sposób łatwiej uchronić się przed zagrożeniem, jakie dla wdrożenia wszystkich systemów niosą alternatywne sposoby komunikacji. Dotyczy to zarówno urzędów, w których, pomimo wdrożenia systemów elektronicznego zarządzania obiegiem dokumentów, pracownicy rożnych wydziałów w dalszym ciągu prowadzą zeszyty z zapisanymi planami, jak i dużych korporacji, wdrażających systemy wspomagające raportowanie, w których funkcję alternatywnego źródła wyliczeń pełni ,,prywatny" arkusz kalkulacyjny. Im rozważniej będą wprowadzane pewne rozwiązania, tym większa szansa na powodzenie przedsięwzięcia.
Sukces wdrożenia wymaga przekroczenia pewnej „masy krytycznej". Chodzi o to, by liczba użytkowników, którzy posługują się systemem i czerpią korzyści z automatyzacji zadań, była możliwie duża (w porównaniu z liczbą osób pracujących w firmie).

David Coleman, specjalista od kilkunastu lat zajmujący się wdrożeniami i analizą zagadnień pracy grupowej, opracował 20 reguł osiągania sukcesu w tego typu projektach. Oprócz wskazówek oczywistych, takich jak konieczność wyłonienia lidera zmian umocowanego możliwie jak najwyżej w hierarchii organizacyjnej, udzielił kilku ciekawych porad. ,,Planując projekt, który ma być pierwszym realizowanym w organizacji, wybierz taki, który przyniesie wyraźne korzyści finansowe i organizacyjne. Oprzyj się przy wprowadzaniu zmian na grupie, która jest przekonana zarówno do technologicznego, jaki organizacyjnego wymiaru całego przedsięwzięcia,, - pisze na swoich stronach internetowych, D. Coleman przestrzega optymistów sądzących, że zmiana mentalności potencjalnych użytkowników systemu nastąpi z dnia na dzień. Jego zdaniem w dużej firmie proces ten trwa przeciętnie ... od 2 do 4 lat. Ta niezbyt optymistyczna perspektywa ma jedną zaletę: pozwala na dopracowanie wszystkich niedociągnięć i w razie potrzeby poprawienie Ich. Ale taka sytuacja dotyczy nie tylko wdrożeń systemów pracy grupowej - można ją ,,przenieść" także na inne wdrożenia.

„Problemem jest wciąż to, że technologia zmusza nas do pracy wg wzorów, z których nomanie nie korzystamy" - stwierdził John Parkinson" prezes i szef ds. technologii w amerykańskim oddziale Cap Gemini Emst & Young zapytany o to, jak widzi przyszłość narzędzi do pracy grupowej. Najważniejsze w dalszym ciągu jest bezpieczeństwo - ochrona tożsamości użytkowników przed nadużyciami popełnianymi za pomocą systemów pracy grupowej. Drugim istotnym czynnikiem jest integracja - zapewnienie rozwiązań, umożliwiających współpracę różnych systemów, działających na różnych platformach. Z jednej strony stwarza to nowe, nieznane wcześniej możliwości, z drugiej zaś potęguje skalę problemów, z którymi nie zdołano się uporać do tej pory. Współcześni pracodawcy wymagają od pracowników czegoś więcej niż kompetencji. Oczekują umiejętności szybkiego dostosowania się i odpowiedniego reagowania na ciągłe zmiany.
Oczywiście, wiąże się to z koniecznością wyposażenia pracowników w odpowiednie narzędzia, współdzielenie informacji, szybkiej i zorganizowanej komunikacji. O przewadze i sukcesie firmy coraz cześciej decyduje sprawna i szybka reakcja jej pracowników.
Mówiąc o sprawności i wydajności organizacji mamy na myśli takie przedsiębiorstwo, w którym każdy pracownik otrzymuje więcej niż tylko dostęp do danych. Są mu udostępnione narzędzia umożliwiające transfer informacji, współdzielnie wiedzy - narzędzia wspomagają podejmowanie decyzji. Opracowanie Computerworld